目标承诺原则即在充分沟通的基础上,确立绩效目标,员工就所实现的目标做出承诺。
(3)考核与评价相结合原则
员工的直接管理者是考核者,功能部门是考核评价者,考核与评价相结合,就是结合考核与评价综合意见,作为考核依据,得出考核结果。
(4)客观性原则
客观性原则即考核以日常管理中的观察、记录为基础,用数据和事实说话,切忌主观臆断。
2.部门负责人考核内容
(1)部门量化指标:可以量化的关键业绩指标。
(2)部门非量化指标:不能量化,但对公司和部门业绩有非常重要影响的指标。
(3)追加目标和任务考核:主要是对工作中的追加的目标和任务的考核。
(4)工作行为与态度考核。
(5)管理行为考核。
(6)不良事故考核。
3.其他管理职能职位考核内容
(1)指标性目标:可以定量衡量的考核目标。
(2)重点工作目标:不能量化,但是对完成工作非常重要的工作目标。
(3)追加目标任务考核:主要是对工作中的追加的目标和任务的考核。
(4)工作行为与态度的考核。
(5)管理行为考核。
(6)不良事故考核。
4.非管理职能职位的考核内容
非管理职能职位的考核内容与其他管理职能职位考核内容几乎相同,除管理行为考核外,其余都是此部分考核的内容。
5.考核注意事项
在对中基层员工进行考核时,要注意过程记录、绩效辅导和及时反馈。考核者要如实记录下属的工作状况,就存在的问题,或者完成较好的地方记录在“行为指导记录”中,为考评提供基础数据。考核结束后,就考评结果与员工面谈,分析员工绩效目标完成的好的地方和不足的地方,找出原因,总结绩效改进措施,确定下一个考核周期的工作目标。
被考核员工对考核结果不满意的,有权投诉。
华为《绩效管理与绩效考核制度》第二章第十条规定:任何员工对自己的考核结果不满,均可以在一周内向上一级主管投诉,也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部,在接到投诉后一周内,组织有关人员对投诉者进行再次评估。如果投诉者对再次评估仍不满意,可以进入劳动争议处理程序。
3.平衡计分卡
平衡计分卡(BalancedScoreCard,BSC)是企业营运策略的管理工具,也是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。BSC的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。
1992年,哈佛大学名师罗伯·卡普兰和大卫·诺顿首次提出BSC,旨在解决传统绩效考核中偏重财务指标的问题。在实际运用后,他们发现平衡计分卡与企业的营运策略结合,可以在绩效衡量方面发挥更好的作用。
华为实行BSC方法考核中高层员工,改变了只重视财务指标落实的业绩管理办法。在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新实际各个方面,华为设定相应的标准,进行考核。这不仅可以评估前瞻性的投资活动、经营活动的效率,而且能从多方位全面考核员工。
BSC中客户方面,管理者们将与客户、市场部分有关的因素转换成一组指标,如客户留住率、客户获得率、市场份额、顾客满意度、顾客获利水平等。
BSC中的内部经营过程方面,企业经营就是为了实现股东对财务回报的要求。为了吸引和留住目标市场上的客户,管理者将实现这些目标的重要内部过程,设立衡量指标。在这一方面,华为的BSC是以确认客户和股东的要求为起点,以满足客户和股东要求为终点,对内部经营过程进行完善。
BSC中的学习和成长方面确认了对未来的投资,这些都是为了实现长期的业绩而必须进行的,如员工能力培训、组织信息系统等。
产品质量、生产效率、客户拓展率等指标只有最终变成销售收入的增加、营运费用的节约,才算是给企业带来了实际效益。因此,BSC的财务方面列示了企业的财务目标,以及为改善经营成果而做的努力。综合平衡计分卡的内容及意义如图所示。
综合平衡计分卡的内容及意义
华为的平衡计分卡打造了在以下各方面的平衡。
(1)企业财务指标和非财务指标的平衡
企业考核中财务指标是硬指标,如经营收入是多少、利润率是多少等。对于一般企业来讲,对客户方面、组织方面、培训方面等非财务指标的考核不够重视,即使考核也缺乏定量的标准,无法有效进行,平衡计分卡就很好地做到了财务指标和非财务指标兼顾。
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